پیشینه تحقیق و مبانی نظری تاریخچه جانشین پروری

بخشی از متن:
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 38 صفحه

 قسمتی از متن word (..docx) : 
 

‏تاریخچه جانشین پروری‏ -Succession planning
‏تاریخچه انتخاب جانشین مناسب به هزاران سال پیش، زمانی که پادشاهان قبل از مرگ خود به فکر‏ ‏انتخاب جانشینی برای اداره مملکت بعد از خود می افتادند باز می گردد. خانواده کشاورزانِ مالک هم به نوبه خود همواره درگیر مسأله جانشینی بوده اند و زمین معمولا به جانشینی ارث می‏ ‏رسیده که از نظر نوبت تولد، جنسیت و مهارت‏ ‏های خاص، امتیازاتی داشته باشد‏.‏ ‏فایول‏ -Fayol
‏ (1916) از جمله اولین نویسندگانی است که نیاز به برنامه ریزی جانشین پروری را در سازمان ها شناسایی کرد.‏ ‏یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است که ‏ ‏مدیریت برای‏ ‏تداوم ثبات شغلی کارکنان مسؤولیت دارد. فایول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام‏ سمت‏ ‏های‏ ‏کلیدی‏ ‏توسط‏ ‏کارکنانی‏ ‏که‏ ‏به‏ ‏روش‏ ‏غلط‏ ‏آماده‏ ‏شده‏ ‏اند،‏ ‏اشغال‏ ‏خواهد‏ ‏ شد‏. ‏( بخشی ، 1387 )
‏بخش‏ ‏قابل‏ ‏توجهی‏ ‏از‏ ‏ادبیات‏ ‏حوزه‏ ‏جانشین‏ ‏پروری‏ ‏به‏ ‏جانشینی‏ ‏رهبری‏ ‏سازمان‏ ‏ا‏شاره دارد؛ در این خصوص‏ ‏کنسر‏ -Konser
‏ و‏ ‏سیور‏ا‏ -Sevra
‏ (‏1995‏)‏ ‏سه فاز‏ ‏متمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه 1960، فاز ظهور مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد ‏سازمان‏ ‏پس‏ ‏از‏ ‏جانشینی‏ ‏و‏ ‏شرایط‏ ‏رخداد‏ ‏جانشینی‏ ‏متمرکز‏ ‏بود‏. ‏در‏ ‏دهه‏ 70 ‏با‏ ‏فاز‏ ‏رشد‏ ‏مطالعات،‏ ‏تلاش‏ ‏های‏ ‏محققان‏ ‏علاوه‏ ‏بر‏ ‏خاستگاه‏ ‏جانشین،‏ ‏بر‏ ‏ویژگی های‏ ‏جانشین،‏ ‏تناوب‏ ‏انتخاب‏ ‏جانشین،‏ ‏ارتباط‏ ‏جانشینان‏ ‏و‏ ‏هیأت‏ ‏مدیره‏ ‏و‏ ‏چارچوب‏ ‏و‏ ‏گونه‏ ‏شنا‏سی جانشینی متمرکز بود. در دهه های 80 و 90 ، یعنی فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه، محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همانطور که مشخص است نیاز به برنامه ریزی
‏ ‏سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است. ‏( اتحادنژاد ، 1380 )
‏مفهوم شناسی جانشین پروری
‏در مورد ‏جانشین‏ پروری‏ تعاریف مختلفی وجود دارد. هوانگ‏ -Houang
‏ (‏ 2001‏) ‏جانشین پروری ‏را ‏همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی ‏می داند‏. ‏جانشین‏ ‏پروری‏ ‏در‏ ‏برگیرنده‏ ‏انتخاب‏ ‏مناسب‏ ‏ترین‏ ‏کارکنا‏ن برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در ‏سازمان‏ ها از میان جمعی از ‏کاندید های با مهارت است. این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند‏. ‏(‏حسینی‏ ‏نیا‏ ، 1385 )
‏کیوین‏ -kevin
‏ (‏ 200‏6) ‏در یک تعریف‏ دیگر ‏جانشین پروری‏ را عبارت‏ ‏از‏ ‏برنامه‏ ‏ریزی‏ ‏برای‏ ‏جایگزین‏ ‏های‏ ‏بالقوه سمت‏ ‏های‏ ‏فعلی‏ ‏رهبری در‏ ‏سازمان‏ ‏های‏ ‏پیشرو‏ ‏جهان می داند.‏ ‏مدیریت‏ ‏جانشین‏ ‏پروری از‏ ‏طریق‏ ‏فرآیندی‏ ‏انجام‏ ‏می‏ ‏پذیرد‏ ‏که‏ ‏مدیریت‏ ‏استعداد‏ ‏نام‏ ‏دارد. ‏از طریق این فرآیند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق ‏ ‏برنامه های متنوع آموزشی به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند‏.‏ ( نصیری ، 1389 )
‏استعداد انسانی‏ -Talent
‏ در ارتباط با اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان تعریف می شود و موضوعیت می یابد برای مثال سازمانی که تنوع و نوآوری در محصول را به عنوان هدف و جهت گیری بلند مدت خود برگزیده است،‌ آنگاه استعداد انسانی عبارت از فردی خواهد بود که به صورت باالفعل یا بالقوه توانایی برجسته ای در خلاقیت،‌
‏ ‏ابتکار و نوآوری داشته باشد. ‏( جوانمرد، 1380 )
‏هدف اصلی‏ مدیریت‏ ‏کردن استعدادها
‏1‏- ترجمه برنامه استراتژیک شرکت به فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت ها و مهارت های انسانی‏.
‏2‏- تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت ها و مهارت ها و یافتن کمبودها و نیازها‏.
‏3‏- اندازه گیری و پیگیری قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق استراتژیها و برنامه های‏ آموزشی‏ ‏و‏ ‏پرورشی.
‏4- ‏مدیران استعداد یابی می توانند استعدادهای انسانی را در سازمان بر دو اساس و پایه شناسائی کننداول بر‏ ‏اساس قابلیت های بالقوه دوم بر‏ ‏اساس آمادگی های فعلی،‌ پس از شناسائی این استعدادها،‏ ‏‌باید‏ ‏آنها‏ ‏را در خزانه استعدادهای انسانی سازمان ‏و‏ارد کرده و در فرآیندی که بین 2 تا 5 سال به طول‏ ‏می انجامد،‌‏ ‏آنها را برای تصدی مشاغل و پست های کلیدی سازمان تربیت کنند.‏ ‏برای انتخاب مدیران آینده سازمان از بین استعدادهای انسانی آن،‏ ‏‌می توان شاخص ها و معیارهای مختلفی به شرح زیر در نظر‏ ‏گرفت:
‏الف‏- سبک رفتار شخصی و قابل اعتماد بودن از نظر افکار عمومی‏.
‏ب‏- توانایی سازگاری با موقعیت‏.
‏ج‏- اشتیاق و آرمانگرایی. ‏( مارسی‏ -Marsy
‏ ، 2008 )

 

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.